El grando blog de la vente

Todavía hoy existen managers que se aferran, contra viento y marea, a los principios del management que sus propios jefes le impusieron en su día. Aplicación estricta de pautas de comportamiento de otra época, entrevistas individuales infantiles e otras encantaciones a la humildad que congelan cualquier intento de cambio de modelo.

Pero ya hoy, y todavía más mañana, el manager deberá estimular la agilidad, valorar la capacidad de reacción e inventar nuevos modos colaborativos con sus equipos. En resumidas cuentas, aparcar definitivamente todos los rituales y principios del management… De ayer.

El manager deberá adaptarse: los altos potenciales que tendrá que dirigir serán individuos más independientes, muchos más exigentes en cuanto al valor añadido que aporta el jefe y sobre todo: ¡ ultrasensibles a la consideración de sus diferencias ! Cada individuo deberá de ser dirigido como una excepción, un caso particular, que debe crecer personalmente y profesionalmente.

Deberá adaptarse también a las crisis, a los ciclos de vida de las estrategias de empresa que son cada vez más cortos. El plan de acción a 3 o 5 años tiene ya certificado de defunción. Se tratará , al contrario, de convencer y de aceptar rápidamente que lo que se decidió hace 6 meses ya no está de actualidad. Se tratará también de pilotar al colectivo de manera a difundir entusiasmo, confianza y ganas de compartir un proyecto común, rebotando de situación excepcional a crisis inesperada…

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De tanto oír a los medios de comunicación repetir desde hace varios meses que la crisis se hace notar en el poder adquisitivo, la actitud de los clientes de las grandes redes de venta se transforma.

En este contexto, las grandes marcas del sector de la distribución, las redes de tiendas o  empresas de servicios registran resultados negativos. Resulta más difícil aún gestionar estas fases ya que se producen tras años marcados por el “consumo a toda costa” de nuestros conciudadanos. Las direcciones generales van a “intervenir” necesariamente en la parte baja de la cuenta de explotación limitando los gastos, las inversiones, las contrataciones de personal e incluso los desarrollos.

Por lo que se refiere a la parte alta de la cuenta, una tendencia consumista nueva parece cobrar cada vez más relevancia: la búsqueda de descuento permanente por parte de la clientela. Las marcas de electrodomésticos o muebles ya conocían esta práctica de los clientes, e incluso la inducían para cerrar ventas. Ahora, esta tendencia también se confirma en los demás sectores de tiendas tradicionales.

En tal situación, los responsables de redes cautelosos hacen bien cuando se toman la molestia de dar el visto bueno a la forma con la que los comerciales de sus puntos de venta reaccionan frente a las peticiones de descuento…

Malos reflejos frente a una petición de descuento.

Sufrir el síndrome de Estocolmo: Este síndrome bien conocido desde hace 30 años es un fenómeno que incita a las víctimas de secuestro a sentir cierta empatía frente a sus raptores. Dicho síndrome se observó por primera vez en Estocolmo tras una toma de rehenes en un banco.

En el ámbito comercial, el síndrome de Estocolmo se caracteriza por el hecho de que el propio vendedor defiende a los clientes de cara a sus superiores.  En ese caso, frente a una petición de descuento, al considerar que se encuentra en la misma situación que el cliente, el vendedor entiende perfectamente la petición de descuento y, por tanto, la “vende” a sus superiores.

La indiferencia: Es una reacción de autodefensa, incluso de supervivencia para algunos vendedores que consideran que no disponen de ninguna respuesta que dar a las peticiones de descuento. El vendedor se protege aislándose en una “burbuja” de indiferencia. Para el cliente que se atreve a pedir un esfuerzo, se traduce por un vendedor poco atento, que contesta a las preguntas de manera lacónica, sin intentar suscitar el interés del cliente por el producto o el servicio. Dicha actitud favorece la compra… en otro lugar de venta, e incluso puede que no haya ninguna compra.

La gama “inferior”: Es la antitesis de la gama “mejorada”; la práctica comercial que consiste en proponer un producto más barato frente a une solicitud de descuento es una actitud que todos conocemos; responde en parte a la petición del cliente pero SOBRE TODO favorece generalmente la disminución del margen.

Buenos reflejos para hacer frente a las peticiones de descuento

En este contexto, es tentador desarrollar la capacidad negociadora de los equipos de venta: se trata de una pista posible pero ¿realmente es la más pertinente?

Por ejemplo, imaginemos que usted es cliente de una empresa que ocupa grandes titulares de la prensa consumista. ¿Cómo reaccionará usted de cara a unos vendedores que, para contrarrestar su solicitud de descuento, le contestan de forma muy pertinente pero con una orientación claramente de “negociación”, de “defensa del precio”? Es muy posible que tenga un sentimiento de frustración y que opte por cambiar de establecimiento rápidamente ante la poca consideración por su petición. Obviamente, no se trata de aceptar cualquier solicitud de descuento, sino de  tener en cuenta el hecho de que el entorno económico y mediático del momento es tal que las soluciones tradicionales para este tipo de comportamientos de los clientes individuales tal vez no sean las más apropiadas hoy en día (evidentemente no tenemos el mismo razonamiento en B2B).

A continuación les proponemos tres ideas alternativas que pueden difundirse satisfactoriamente a las fuerzas de venta de las grandes redes comerciales.

Tres pistas a seguir para hacer cambiar las fuerzas de venta de su red

1/ Una postura gratificante: Ayudar a los vendedores a brindar una actitud gratificante (para ellos mismos Y para sus clientes)

Entre los numerosos parámetros que influyen en la elección del cliente, la imagen que transmite el comercial es fundamental. Como embajador de la marca, su postura debe ser intachable. La excelencia de postura es una alquimia frágil que combina la expresión de cierta autoridad con un trato afable. Es fácil de decir pero mucho más difícil de dominar, pero la búsqueda de excelencia en la materia merece la pena.

En efecto, en cuanto entra en el establecimiento, el cliente confirma o descarta su intención de comprar (tan sólo necesita 8 segundos). Después, el primer contacto con el vendedor es el que va a  marcar el tono de la entrevista.  Una actitud positiva valoriza al cliente y reduce considerablemente “la agresividad” negociadora de la mayoría de ellos.

2/  El placer de comprar: Volver a reflexionar con los vendedores sobre el conjunto de las etapas de compra en el lugar de venta (cómo hacer que cada etapa sea una experiencia agradable).

Asimismo el vendedor debe contribuir y reforzar el placer de comprar del cliente. Ahora que la competencia de Internet es cada vez más dura (ver el VN de Vente privée.com por ejemplo), lo que buscan los clientes cuando compran en una tienda “real”, es encontrar un mínimo de placer. Es precisamente este placer lo que contribuye a justificar la diferencia de precio, y la falta de éste intensifica las peticiones de descuento de los clientes.

3/ El placer de vender: Ayudar a los managers de proximidad a difundir, a largo plazo, el orgullo por su oficio y el placer por desempeñarlo.

Tener un estado anímico orientado hacia el placer por su profesión, es programarse positivamente para centrarse en el placer y la satisfacción de atender a la clientela y de colmarla. Todo es cuestión de visualización; por supuesto, todos los clientes no son agradables y, por desgracia, en un comercio, no se puede elegir a los clientes. El placer de la venta proviene esencialmente de la motivación intrínseca del vendedor, pero también de la calidad del management directo.

Estas tres pistas a explorar no se centran en la negociación y la defensa del precio. Es mucho más complejo transmitirlas y que el conjunto de la red las ponga en práctica. Sin embargo se considera que las redes que volverán a dar un valor añadido al papel del comercial serán mucho más eficaces a la hora de moderar las ambiciones negociadoras de los clientes, e incluso tendrán ganas de que vuelvan…

Y para terminar con una nota de humor, si quiere descubrir una forma divertida de  valorar una actitud comercial en la fase de atención al cliente, vea el siguiente vídeo…

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Laissez-nous un commentaire »Nicolas Caron

Imaginemos la situación siguiente:

• Estamos a principios de año.
• Usted tiene una estrategia comercial muy clara y pertinente. En todo caso mejor que la de su principal competidor.
• Sin embargo, seis meses más tarde, comprueba que su competidor va por delante y consigue las cuotas de mercado con las que usted ya soñaba…

Esta situación se parece curiosamente a la que nos encontramos hace poco en la empresa de uno de nuestros clientes españoles, el cual nos requirió para que le ayudáramos a dinamizar la eficacia comercial de sus equipos. ¿Qué ocurre?

En realidad, más allá de los métodos de venta usados por los comerciales, se trataba sobre todo de un problema de alineación entre lo que se decide y lo que se ejecuta. Algunas visitas de campo y unas entrevistas cruzadas entre los distintos actores fueron suficientes para que nos diéramos cuenta de que no se planteaba el problema de forma correcta. Ciertamente, las técnicas de venta y de negociación de los comerciales necesitaban ser reforzadas, pero no sin antes “volver a alinear” los distintos componentes de la eficacia comercial.

En época de crisis, la ejecución de la estrategia comercial es aún más discriminatoria que en época normal.

Antes de seguir, volvamos a la noción de alineación:

Para simplificar, una estrategia comercial es eficaz cuando está alineada con los procesos y los equipos.

Cuando los 3 puntos de este triangulo mágico están alineados, todo resulta más fácil. Una estrategia menos brillante pero mejor ejecutada gracias a una mejor alineación es mucho más eficaz que la mejor estrategia en el mundo cuya ejecución carece de consolidación.

En época de crisis, la destreza de la alineación es aún más difícil porque la presión del mercado, el peso del corto plazo y el temor a no lograr sus objetivos conllevan inevitablemente a múltiples “improvisaciones” o “adaptaciones” locales y/o gerenciales de la estrategia comercial. Es la puerta abierta a todas las ventanas como decía cierto cómico francés. Más seriamente, es la puerta abierta a todas las desviaciones que alteran la eficiencia de la ejecución de la estrategia.

Cómo saber si sus equipos están alineados, o no…

Para  saber a qué atenerse, puede seguir las primeras dos pistas indicadas a continuación:

1. Pregunte a sus comerciales lo que creen que usted espera de ellos (si le gusta jugar, intente imaginar usted mismo cuál sería la respuesta ideal antes de hacer la pregunta).

2. Acompañe a un grupo de comerciales para escuchar cuál es la propuesta de valor efectivamente presentada de cara al cliente. Luego habrá que comparar lo que se dice al cliente con el posicionamiento de la oferta imaginada por los estrategas de su empresa.

Obviamente, estas dos pistas no serán suficientes para tratar a fondo esta cuestión pero le darán suficientes datos para saber inmediatamente si dispone de reservas de eficacia comercial al alcance de la ejecución… Lo cual sería una buena noticia, ¿verdad?

Venga, ¡feliz negocio a todos!

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Tengo el honor de publicar el primer artículo de la temporada en el Gran Blog Comercial”.

Así que, como el inicio de septiembre es la época de la vuelta a la movilización y de la búsqueda de motivación para volver a emprender la conquista de nuevos negocios, pensé que un post sobre la motivación sería lo más adecuado.

Hablemos de la victoria del FC Barcelona en la Champions League el pasado mes de junio.

Ya se ha comentado en toda la prensa nacional e internacional la proeza del Barcelona, pero lo que no se ha hecho es comentar la gestión del antepartido, es decir,  de los momentos que preceden la salida al césped.

Pero lo que Nicolás no hizo… (nadie es perfecto), fue comentar la gestión del antepartido, es decir,  de los momentos que preceden la salida al césped.

Una imagen vale más que mil palabras

En vez del tradicional discurso de motivación acompañado por el habitual análisis táctico del equipo contrario, lo que el entrenador del Barça propuso a sus jugadores antes de que salieran al terreno de juego fue visionar durante algo más de 7 minutos un vídeo en honor a sus jugadores y sobre la hazaña que estaban a punto de realizar. Así que elaboró con mimo el ‘best of’ en imágenes de cada jugador del equipo: paradones de Valdés, malabares de Abidal, goles de Eto’o, controles orientados de Henry, regates y por supuesto el gol inesperado de Iniesta en el minuto 93 de la semifinal contra el Chelsea…

Y para infundir un profundo sentimiento guerrero, ¿por qué no intercalar escenas de la película Gladiator (ya que la final tuvo lugar en Roma) y ambientarlo con extractos de ópera interpretados por Luciano Pavarotti?

Que sea por casualidad o causalidad, el Barça ganó por tercera vez en su historia la Liga de Campeones.

Imágenes, sueño, confianza, tenacidad, emoción positiva compartida y, sobre todo, espontaneidad: estos son los otros ingredientes del management ganador de Guardiola. Espero que este ejemplo sea una buena fuente de inspiración para los managers que quieren infundir energía a sus equipos.

Venga, ¡feliz negocio a todos!

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